Recruiting wird in vielen Unternehmen weiterhin als Kostenstelle betrachtet. Budgetposition. Supportfunktion. Notwendiges Übel, wenn Wachstum oder Ersatzbedarf entsteht. In der Realität ist das jedoch eine bemerkenswert verkürzte Sicht auf die wirtschaftliche Wirkung von Talent Acquisition. Dabei liegt der Wert von Recruiting selten direkt in der Bilanz. Er liegt in vermiedenen Kosten, beschleunigter Wertschöpfung und besseren Personalentscheidungen. Das Problem: Genau diese

Recruiting versteht sich gern als objektiver Prozess. Lebensläufe werden geprüft, Interviews geführt und Entscheidungen dokumentiert. Viele Organisationen glauben deshalb, dass Bias – also systematische Verzerrungen – vor allem ein individuelles Problem sei: ein unbewusster Eindruck im Interview, ein Bauchgefühl bei der Auswahl. Die Realität ist unbequemer. Bias entsteht nicht nur im Kopf einzelner Personen. Oft ist er systemimmanent. Jobprofile sind historisch gewachsen, Sou

Employer Branding hat in vielen Unternehmen ein erstaunliches Kommunikationsproblem: Die Diskussion dreht sich oft um Content: Karriereseiten, LinkedIn-Posts, Mitarbeitervideos, Kampagnen. Ganze Projekte werden gestartet, um Botschaften zu schärfen oder die Employer Value Proposition (EVP) visuell aufzubereiten. Das Resultat ist meist professionell produziert – und dennoch verpufft die Wirkung erstaunlich schnell. Der Grund liegt selten im Content selbst. Der eigentliche Mark

Talent Acquisition liebt Kennzahlen. Time-to-Hire. Cost-per-Hire. Offer Acceptance Rate. Quality of Hire. Funnel Conversion. Source of Hire. Candidate Net Promoter Score (NPS). Wer heute ein Recruiting-Dashboard öffnet, sieht oft mehr Diagramme als in einem CFO-Meeting. Das Problem: Viele Organisationen messen sehr viel – aber steuern erstaunlich wenig. Denn ein KPI ist noch keine Erkenntnis. Und schon gar keine Strategie. Gerade in der Talent Acquisition entsteht schnell die

Recruiting leidet selten an zu wenig Aktivität. Es leidet an fehlender Ausrichtung. Während HR an Sourcing-Strategien, KI-Tools und Candidate Experience feilt, bleiben grundlegende Fragen auf Hiring-Manager-Seite ungeklärt: Was genau suchen wir? Woran messen wir Erfolg? Wie treffen wir Entscheidungen? Und wie konsequent leben wir den Prozess? Das Resultat ist kein individuelles Versagen. Es ist ein strukturelles Enablement-Defizit. Der LinkedIn Future of Recruiting Report 202

„Wie viele Requisitions (Reqs, offene Stellen) kannst du übernehmen?“ – eine scheinbar harmlose Frage. In vielen Organisationen ist sie zur stillen Leistungskennzahl geworden. Wer viele Reqs trägt, gilt als belastbar. Wer nach Entlastung fragt, wird leider oft als nicht resilient genug angesehen. Nur: Recruiter-Load ist kein Charaktertest. Es ist eine betriebswirtschaftliche Kapazitätsfrage. Und die lässt sich sauber analysieren. Die Society for Human Resource Management (SHR

Die meisten Talent-Acquisition-Teams (TA) sind exzellent darin, Prozesse zu strukturieren. Sourcing-Strecken werden optimiert. Interviewleitfäden geschärft. Hiring Manager getaktet. Kandidat Experience gemessen. Und dann – ganz am Schluss – verliert man auf den letzten Metern. Die Offer Acceptance Rate (OAR), also die Angebotsannahmequote, ist eine der ehrlichsten Kennzahlen im Recruiting. Sie zeigt, ob das, was im Prozess versprochen wurde, am Ende auch überzeugt. Und sie ha

Talent Acquisition hat heute kein Datenproblem. Im Gegenteil. Applicant-Tracking-Systeme (ATS), Sourcing-Tools und Analytics-Plattformen liefern eine Fülle an Kennzahlen. Time-to-Fill, Cost per Hire, Funnel-Conversion, Source-of-Hire – alles sauber visualisiert. Und trotzdem bleibt die Wirkung im Executive-Meeting oft überschaubar. Die Folie erscheint, man nimmt sie zur Kenntnis, dann geht es zurück zu Umsatz, EBIT und Forecast. Das ist kein Zufall. Das Gartner HR Analytics

Quality of Hire (QoH) – kaum eine Kennzahl wird im Recruiting so ehrfürchtig behandelt. Und kaum eine so selten sauber definiert. Laut einer aktuellen Untersuchung von SHRM und Findem (2025) bezeichnen 89 % der Organisationen Quality of Hire (QoH) als wichtigste Recruiting-Metrik. Nur 25 % sind jedoch in der Lage, sie effektiv zu messen. Das ist kein kleines Delta. Wer sich ehrlich fragt, welchen Beitrag Talent Acquisition zum Unternehmenserfolg leistet, kommt an QoH nicht vo

Talent Acquisition lebt von Gesprächen. Recruiter sprechen mit Kandidatinnen, Hiring Managern, Agenturen und HR-Kolleginnen. Was dabei erstaunlich oft zu kurz kommt, sind strukturierte Gespräche über die eigene Entwicklung. Entwicklungsdialoge im Talent Acquisition haben einen schweren Stand. Der Alltag ist operativ, der Druck hoch, die Leistung sichtbar und messbar. Zeit für Reflexion wirkt da schnell wie Luxus. Und doch entscheidet genau diese Reflexion darüber, ob TA-Teams

Budgetkürzungen im Recruiting gehören nicht zu den Überraschungen des Jahres. Sie sind eher so etwas wie das saisonale Gewitter im Unternehmensalltag: Man weiss, dass es kommt, aber hofft jedes Mal, dass es einen knapp verfehlt. Wenn der Vorstand Kosten senkt, landet Recruiting fast automatisch auf der Liste. Variable Kosten. Externe Abhängigkeiten. Und aus Sicht von Finance ein Bereich, bei dem sich Einsparungen schnell darstellen lassen. Für Talent-Acquisition-Teams bedeute

Gesellschaftliche Polarisierung ist kein abstraktes Medienthema mehr. Sie ist im Alltag angekommen. In Kommentarspalten. In Teams. Und zunehmend auch in Auswahlprozessen. Die Frage ist deshalb nicht, ob politische Spannungen Unternehmen betreffen. Sondern wie professionell sie damit umgehen. Eine aktuelle Studie aus Frankreich liefert dazu belastbare Hinweise . Und sie zeigt: Politische Identität beeinflusst Hiring-Entscheidungen – selbst dann, wenn fachliche Kompetenz ident

Recruiting war nie ein Ponyhof. Aber es war einmal berechenbarer. Heute treffen Recruiting-Teams oft auf eine Gemengelage, die selbst erfahrene Profis an Grenzen bringt: volatile Arbeitsmärkte, Hiring-Freezes im Monatsrhythmus, ständig wechselnde Prioritäten, steigende Erwartungshaltungen von Kandidat:innen – und parallel dazu der Druck, mit weniger Ressourcen bessere Ergebnisse zu liefern. Das Resultat sieht man in vielen Organisationen sehr deutlich: hohe Fluktuation in Rec

Gerade Deutschland hat ja von seinem Kanzler gelernt, dass all dieser neumodische Kram, wie Teilzeitarbeit, Remote-Work und flexibles Arbeiten, des Teufels ist und man gefälligst wieder mehr muss. Was ich von dieser oberlehrerhaften Attitüde halte, ist, glaube ich, nicht schwer zu erraten. Da lohnt sich vielleicht mal ein Blick nach Asien. Dort arbeitet man übrigens sehr viel, aber man hat erkannt, dass die Welt sich weiterdreht und passt sich an. Ein spannendes Modell ist in

Wie TA-Führungskräfte Begriffschaos auflösen – und von Absicht zu Wirkung kommen In vielen Talent-Acquisition-Organisationen klingt alles gleich wichtig. Vision, Strategie, Ziel, Initiative, Projekt. Jedes Vorhaben trägt einen grossen Titel. Jede Folie suggeriert strategische Relevanz. Und trotzdem bleibt im Alltag oft das Gefühl zurück, dass viel gearbeitet wird, aber wenig greift. Diese Verwirrung ist nicht nur ein sprachliches Detailproblem. Sie ist ein Führungsproblem. Di

5+1 oft verübte Absage-Sünden im Recruiting und was sie über Prozesse, Kultur und Professionalität verraten. Recruiting ist ein erstaunliches Feld und es ist mein Feld. Ohne Wenn und Aber. Und deshalb heute mal ein Thema, welches mich ärgert, weil es unnötig und überflüssig ist und unserer Profession schweren Schaden zufügt. Die schlechten Absagen. Unternehmen investieren grossen Aufwand in Employer Branding, Karriereseiten, Social-Media-Kampagnen und Hochglanz-Imagevideos.

Erfolgreiche Recruiting-Teams aufbauen und führen zwischen globaler Steuerung und lokaler Realität Matrixorganisationen sind kein Sonderfall mehr, sondern der Normalzustand in grösseren Unternehmen. Globale Funktionen treffen auf regionale Einheiten, Business Lines auf Länderorganisationen, Projekte auf Linienverantwortung. Für Talent Acquisition (TA) bedeutet das vor allem eines: permanente Gleichzeitigkeit. Gleichzeitig strategisch und operativ. Global konsistent und lokal

Viele Unternehmen arbeiten im Recruiting mit ambitionierten Zielen: kürzere Time-to-Hire, mehr Bewerbungen oder geringere Kosten. Diese Zielvorgaben sind sinnvoll, ersetzen jedoch keine Strategie. Ziele sagen aus, was erreicht werden soll. Eine Strategie erklärt, wie man dorthin kommt – und warum genau dieser Weg zum Erfolg führt. Gerade heute, in einem komplexen Arbeitsmarkt und einem globalen Wettbewerb um Skills, reicht es nicht aus, nur operativ gut zu arbeiten. Talent

Recruiting ist darauf trainiert, aufzubauen. Headcount erhöhen. Pipelines füllen. Time-to-Hire optimieren. Und dann kommt die Phase, über die niemand gerne spricht: Hiring Freeze, Restrukturierung, Abbau. Plötzlich gibt es nichts mehr zu rekrutieren. Es gibt nichts tun. Zumindest auf den ersten Blick. Viele Talent-Acquisition-Teams landen in solchen Situationen in einer defensiven Haltung. Abwarten, unauffällig bleiben, aufräumen. Operatives Minimum. Hoffnung auf bessere Zeit

Recruiter kennen diese Dynamik nur zu gut: Die Vakanz ist kritisch, die Fachabteilung unter Druck, die Erwartungshaltung hoch – und plötzlich kippt die Zusammenarbeit mit dem Hiring Manager. Aus einem anfänglich konstruktiven Austausch werden Spannungen, aus sachlichen Diskussionen emotionale Reibungen, aus Zusammenarbeit ein Machtspiel. Frust entsteht auf beiden Seiten. Dabei verfolgen eigentlich alle dasselbe Ziel: die bestmögliche Besetzung für das Unternehmen. Konflikte z