Was kostet eine offene Stelle wirklich? Vakanzkosten endlich sichtbar machen

Marcus

23. Aug.

5 Min. Lesezeit

Der Schreibtisch steht leer. Das Gehalt wird nicht überwiesen. Die Geschäftsführung atmet auf. Und irgendwo im Unternehmen brennt es gerade still vor sich hin.

Die Idee, dass eine unbesetzte Stelle Geld spart, ist einer der hartnäckigsten Irrtümer im Unternehmensalltag – und zugleich einer der teuersten. Wer eine Vakanz als Nullposition in der GuV betrachtet, macht denselben Fehler wie jemand, der seinen Wasserkocher aussteckt, um die Stromrechnung zu senken, während gleichzeitig ein Rohrbruch im Keller ist.

Das Problem ist nicht, dass die Rechnung falsch ist. Das Problem ist, dass sie unvollständig ist.

Die Schieflage, die niemand aufschreibt

Jede Personalabteilung kennt das Szenario: Die Stelle ist seit Wochen offen, das Team zieht noch an einem Strang, die Geschäftsführung hält still. „Wir schauen noch mal, ob wir wirklich nachbesetzen müssen“ – ein Satz, der in Besprechungsräumen fällt, während draussen die Kollegen Überstunden machen und still überlegen, ob das bei ihrem nächsten Job auch so läuft.

HR weiss, was das bedeutet. HR sieht, was gerade passiert. Aber ohne Zahlen bleibt dieses Wissen ein Bauchgefühl – und Bauchgefühle verlieren auf dem Parkett der Budgetdiskussion regelmäßig gegen Quartalszahlen. Das muss nicht so sein.

Was Vakanzkosten wirklich sind – und warum 70 % davon unsichtbar bleiben

Vakanzkosten bestehen aus zwei sehr unterschiedlichen Blöcken, und der entscheidende Fehler liegt darin, nur einen davon zu kennen.

Block 1: Die direkten Kosten

Das sind die Posten, die sich noch am ehesten anfassen lassen: Überstundenvergütung für das Team, das die Lücke stopft. Mehraufwand im Recruiting. Kosten für externe Dienstleister oder Interimsbesetzungen. Gelegentlich auch Krankheitskosten, die auf Überlastung zurückzuführen sind. Diese direkten Kosten sind messbar, buchbar – und machen laut Haufe rund 30 Prozent der tatsächlichen Vakanzkosten aus.

Block 2: Die Opportunitätskosten

Dieser Block ist weniger sichtbar, aber entscheidend grösser: entgangene Wertschöpfung durch vertagte Entscheidungen, verlangsamte Projekte, nicht gewonnene Aufträge, verspätete Markteinführungen. Das Projekt, das ohne Product Owner nicht weiterläuft. Die Vertriebsinitiative, die ohne Sales Manager nur halb so viel Fahrt aufnimmt. Die KI-Transformation, die ohne jemanden, der sie steuert, in Parallelgesprächen versinkt.

Eine Untersuchung, veröffentlicht im Review of Accounting Studies, zeigt: Die Dauer offener Positionen korreliert statistisch signifikant mit sinkender Unternehmensrentabilität. Bei Schlüsselpositionen machen diese Opportunitätskosten rund 70 Prozent der Gesamtvakanzkosten aus – und steigen mit jeder weiteren Woche, in der die Stelle offen bleibt.

Die Gesamtrechnung überrascht regelmäßig diejenigen, die sie zum ersten Mal sehen: Die Vakanzkosten einer Schlüsselposition liegen typischerweise zwischen dem Zwei- und Vierfachen der monatlichen Personalkosten dieser Stelle. Bei einer mehrmonatigen Vakanz in einer Führungsrolle entstehen damit schnell sechsstellige Beträge – nirgendwo gebucht, nirgendwo sichtbar, aber real wirksam auf das Unternehmensergebnis.

Die Formel: So werden Vakanzkosten greifbar

Es gibt keine universelle Formel, die für jede Stelle und jedes Unternehmen gleichermassen funktioniert. Aber es gibt einen strukturierten Denkrahmen, den TA-Teams nutzen können, um Vakanzkosten für ihre konkreten Situationen zu berechnen:

Direkte Kosten umfassen: monatliche Personalkosten der Stelle × Vakanzdauer + Recruiting-Aufwand (intern und extern) + Mehrkosten durch Überstunden oder Interimslösungen.

Opportunitätskosten erfordern etwas mehr Kontext, sind aber oft wirkungsvoller im GF-Gespräch: Was ist der Wertbeitrag dieser Rolle pro Monat? Wie viel Umsatz-, Projekt- oder Entscheidungsvolumen hängt direkt an dieser Position? Welche Verzögerungen entstehen konkret, und was kosten sie?

Ein einfaches Beispiel:

Ein Projektmanager für Digitalisierungsinitiativen kostet das Unternehmen 6.000 Euro monatlich. Drei externe Berater, die ohne Koordination ins Leere laufen, kosten zusammen 15.000 Euro pro Monat. Zwei Digitalisierungsprojekte im Wert von je 200.000 Euro Einsparungspotenzial verschieben sich um mindestens ein Quartal.

Allein diese Verzögerung übersteigt das eingesparte Gehalt um ein Vielfaches – und das noch bevor die erste Zeile für Überstunden gebucht wurde.

Das Gespräch mit der Geschäftsführung: Warum Zahlen alles verändern

Es gibt einen fundamentalen Unterschied zwischen „Wir haben einen Personalmangel“ und „Diese offene Stelle kostet uns jeden Monat X Euro.“ Der erste Satz ist eine Problembeschreibung. Der zweite ist ein Business Case.

Geschäftsführungen denken in Kosten, Risiken und Opportunitäten. Recruiting-Verantwortliche, die Vakanzkosten quantifizieren können, sprechen plötzlich dieselbe Sprache. Sie wechseln von der Rolle des Problemmelders zur Rolle des strategischen Beraters. Und das verändert, wie Recruiting-Ressourcen, Besetzungsgeschwindigkeit und Time-to-Hire intern bewertet werden.

Wer einer Geschäftsführung nachweist, dass eine offene Führungsposition pro Quartal 120.000 Euro kostet, verändert die Diskussion darüber, ob ein Headhunter für 18.000 Euro Honorar teuer oder günstig ist.

Wer zeigen kann, dass drei offene Stellen im Vertrieb jedes Quartal eine halbe Million Euro an Umsatzpotenzial kosten, hat ein anderes Gewicht im Ressourcengespräch als jemand, der erklärt, das Team sei überlastet.

Latente Vakanzen: Die Kosten, die noch gar nicht offiziell sind

Vakanzkosten entstehen nicht erst mit der Kündigung. Sie beginnen deutlich früher – und das ist der Teil, der in den meisten HR-Abteilungen vollständig blind bleibt.

Der Vertriebsleiter, der innerlich längst aufgegeben hat. Die High Performerin, die gerade ein externes Angebot prüft. Der Produktionsleiter, dessen Rente in zwei Jahren ansteht und dessen Wissen nirgendwo dokumentiert ist. Diese latenten Vakanzen wirken wie eine Zeitbombe im Hintergrund – unsichtbar, bis die Zeit für eine geordnete Nachfolge bereits verstrichen ist.

Laut dem Gallup Engagement Index 2025 entgingen der deutschen Wirtschaft rund 119 Milliarden Euro durch innere Kündigungen und die damit verbundenen Produktivitätseinbussen. Dieser Betrag verteilt sich auf Unternehmen, die nicht wissen, dass ihre Schreibtische zwar besetzt, aber die Köpfe bereits woanders sind.

Wer an Vakanzkosten denkt, sollte deshalb nicht nur die aktuelle Stelle sehen, sondern auch die Stellen, die in zwölf Monaten offen sein werden.

Was TA-Teams tun können

Der erste Schritt ist, Transparenz zu schaffen – intern. Wie kann man vorgehen?:

Berechnet die Vakanzkosten der drei aktuell wichtigsten offenen Positionen. Nicht perfekt, aber annähernd. Direkte Kosten plus eine konservative Schätzung der Opportunitätskosten reichen für den Anfang. Ein Tabellenblatt mit sechs Zeilen kann diese Diskussion einleiten.

Dann bringt diese Zahlen ins nächste Gespräch mit der Geschäftsführung oder dem Hiring Manager. Nicht als Vorwurf, sondern als Grundlage. „Diese Stelle kostet uns derzeit X pro Monat – womit kann ich rechnen, damit wir die Besetzung beschleunigen?“

Und schliesslich: Denkt über latente Vakanzen nach. Welche Schlüsselpositionen sind in eurer Organisation mittelfristig gefährdet? Was würde es kosten, wenn diese Stellen in zwölf Monaten ungeplant frei werden?

Das sind keine angenehmen Fragen. Aber sie sind die Richtigen.

Was bedeutet das für TA?

Recruiting wird in vielen Unternehmen immer noch als Kostenstelle statt als Wertschöpfungseinheit gedacht. Das ändert sich in dem Moment, in dem TA-Teams anfangen, in der Sprache zu sprechen, die Entscheider verstehen: Zahlen, Kosten, Opportunitäten.

Vakanzkosten sichtbar zu machen ist dabei kein Selbstzweck. Es ist ein strategisches Werkzeug – eines, das TA-Teams dabei hilft, im Unternehmen den richtigen Stellenwert zu erhalten. Der leere Schreibtisch spart kein Geld. Er kostet nur anders.